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Assessment Center in China

Assessment Center in China – wo liegen die Unterschiede?

Kai-guang Liang ist Geschäftsführer der IPAD-Niederlassung in Schanghai, China. Er ist seit sieben Jahren als Berater tätig. Er arbeitet für multinationale Unternehmen wie Sanofi-Aventis, AstraZeneca, Merck, Akzo Nobel, TNT, Honeywell, und Alcatel-Lucent. Außerdem berät er Gesellschaften in China, wie etwa die Shenzhen Development Bank und BYD. Kai-guang Liang machte seinen Master in China bevor er in den USA studierte und seinen Doktortitel in Arbeitspsychologie erwarb. Der IPAD Partner leitet ein Büro in der Innenstadt von Schanghai. Sein Team besteht aus 15 Personen, von denen fünf Senior Consultants sind.

F: Welche Bedeutung haben Assessment Center heutzutage in China?


Kai-guang Liang:
Assessment Center haben in China mittlerweile eine hohe Nachfrage und die Methode wird in der heutigen chinesischen Gesellschaft sehr gut aufgenommen. In China ist es schon lange üblich die Arbeit von Beamten zu überprüfen, und Assessment Center basieren auf dem selben Konzept. Viele der 100 erfolgreichsten chinesischen Unternehmen nutzen die Assessment Center Methode auf die eine oder andere Weise, wobei Elemente auf verschiedenste Art kombiniert werden, darunter psychologische Tests, Simulationen und strukturierte Gespräche. Die meisten unserer Kunden sind allerdings multinationale Unternehmen die Evaluationen in der jeweiligen Landessprache durchführen lassen wollen, üblicherweise individuelle Beurteilungen für Führungskräfte. Ich muss zugeben, dass der Begriff "Assessment Center" in chinesischen Unternehmen oft falsch gebraucht wird. Manchmal werden nur zwei Verfahren angewendet (meistens Postkorb-Studien und Gruppendiskussionen ohne Moderator), und das wird dann als Assessment Center bezeichnet.

F: Wie werden Assessment Center in China dann typischerweise eingesetzt?


Kai-guang Liang:
Kleinere Unternehmen nutzen sie vor allem als Auswahlverfahren. In diesen Unternehmen werden sie selten als Entwicklungsmaßnahme eingesetzt. Diese Nutzung mit dem Ziel der Unternehmensentwicklung wird jedoch immer beliebter. In großen, multinationalen Gesellschaften werden Assessment Center sowohl für die Bewerberauswahl als auch für Entwicklungszwecke herangezogen. Manchmal werden die Center in einem sehr umfangreichen Rahmen eingesetzt. Einer unserer Kunden hat kürzlich 200 Teilnehmer auf einmal geprüft.

F: Wie kann man sich ein typisches chinesisches AC vorstellen?


Kai-guang Liang:
Die meisten unserer Seminare dauern einen Tag und bestehen aus verschiedenen Simulationen und psychologischen Untersuchungen, dazu kommt eine kompetenzbasierte Untersuchung des Werdegangs, und schließlich ein strukturiertes Gespräch. Die Simulationen beinhalten eine Fallstudie eines Unternehmens und eine Postkorb-Studie, eine Besprechung mit einem Vortrag und ein Rollenspiel, in dem es um ein Gespräch mit dem Chef geht.

F: Was passiert in diesem Rollenspiel, in dem man mit dem Chef spricht?


Kai-guang Liang:
Dem Kandidaten werden zahlreiche Materialien über ein simuliertes Unternehmen vorgelegt, und er muss dem Geschäftsführer einen Plan präsentieren. Der Geschäftsführer stellt dann schwierige Fragen, beispielsweise "Wie würden Sie die Lücken schließen?" Dabei geht es um strategisches Denken, Durchsetzungsvermögen und Geschäftssinn. Um ein Beispiel zu nennen: Kann der Kandidat entscheidend zur Gestaltung und Durchführung der Strategie und Vorgehensweise des Unternehmens in China beitragen? Kann der Kandidat Details auf der praktischen Ebene beschreiben?

F: Welche Art psychologischer Tests setzen Sie in Ihren Assessment-Center-Programmen ein?


Kai-guang Liang:
Wir verwenden das Work Behavior Inventory (WBI), das ursprünglich in den USA entwickelt wurde. Wir haben es ins Chinesische übersetzt und sichergestellt, dass es auf Einheimische anwendbar ist.

Integrität: die wichtigste Eigenschaft in Assessment Centern


F: Welche Kompetenzen untersuchen Sie üblicherweise in Ihren Assessment Centern?

Kai-guang Liang:
Zunächst ordnen wir alle Kompetenzen einer von drei Hauptkategorien zu, die wir TOPS nennen. Dazu gehören Aufgaben/Ergebnis-Bewältigung, der Umgang mit anderen und Selbstmanagement (Task/Outcome management, People management und Self management). Die spezifischen Kompetenzen die wir bewerten sind unter anderem strategisches Denken, Geschäftssinn, Kundenbegeisterung, Umgang mit Veränderungen, Umgang mit Menschen, Kommunikation, Teamwork, Integrität und Lernfähigkeit.

F: Das hört sich wie ein westliches Assessment Center an, mit Ausnahme der Integrität. Wie würden Sie das beschreiben?

Kai-guang Liang:
Integrität ist die vielleicht wichtigste Eigenschaft. In unserer Kultur heißt es: wenn man das Land gerecht regieren will, muss erst Harmonie in der Familie herrschen. Und dafür muss man individuelle Moralität oder Integrität fördern. Bevor man also ein Team aufbauen oder ein Unternehmen führen kann, muss man sich selbst beherrschen. Integrität bedeutet, dass man die Wahrheit sagt, gerecht ist, die Ziele des Unternehmens vor die eigenen stellt, und dass man nicht darauf abzielt, Situationen auszunutzen um persönlich von ihnen zu profitieren. Ebenso wichtig sind Werte wie Reife, Anpassungsfähigkeit und eine flexible Lernfähigkeit.

F: Wie kann man Integrität beurteilen?


Kai-guang Liang:
 Das spielt im Einzelgespräch eine große Rolle. Stellen Sie sich vor, Sie sind derzeit der Geschäftsführer in einem Unternehmen und Sie sind Kandidat für eine Führungsposition in einer neuen Firma. Wenn Sie sagen, Sie könnten die neue Stelle innerhalb einer Woche antreten, ist das in Hinblick auf die Integrität kein gutes Zeichen. Das kann bedeuten, dass Sie Ihre Pflichten dem alten Arbeitgeber gegenüber vernachlässigen, denn eine Woche reicht normalerweise nicht aus, um die Aufgaben als Geschäftsführer einem Nachfolger zu übertragen. Es könnte auch bedeuten, dass Sie bereits gekündigt haben oder als Geschäftsführer entlassen wurden und nicht die Wahrheit sagen. Wir könnten also die Frage stellen: "Wenn wir Ihnen die Stelle anbieten, könnten Sie in einer Woche anfangen?" Wir könnten auch fragen: "Gab es jemals Spannungen zwischen Ihnen und Ihrem Chef?" Wenn der Kandidat das verneint, würden wir davon ausgehen, das er nicht die Wahrheit sagt. Teil der gesamten Evaluation sind auch Selbstbeurteilungskomponente, wie die Selbstbewertung auf einer Kompetenzskala, die Beurteilung der eigenen Entwicklungsanforderungen während des strukturierten Gesprächs und die Selbstbeurteilung der Simulationsübungen. Wir können erkennen ob der Kandidat bereit ist, seine eigenen wahren Schwächen zu offenbaren, indem wir die Selbstbeurteilung mit der unserer Prüfer vergleichen.


Kulturelle Unterschiede wirken sich auf die Beurteilungsmethoden aus

F: Auf den ersten Blick wirken die Kompetenzen ähnlich wie diejenigen, die in westlichen Assessment Centern beurteilt werden. Bestehen denn keine kulturellen Unterschiede?


Kai-guang Liang:
Die gibt es. Obwohl ich mehr als sieben Jahre in den USA gelebt habe, würde ich einen ausländischen Arbeiter niemals ohne die Mithilfe eines westlichen Prüfers beurteilen. In unserer Kultur ist es wichtig, Vertrauen aufzubauen. Im Rollenspiel kann man nicht direkt zum Punkt kommen. Als neuer Manager sagen Sie Ihrem direkten Vorgesetzten vielleicht, dass Sie von ihm lernen müssen, Sie müssen fragen, ob er Ihnen helfen kann. Sie können ihn nicht offen kritisieren. Ein weiterer Unterschied ist, dass in westlichen Ländern jeder seine eigene Meinung zum Ausdruck bringt. In China ist das anders, besonders wenn es um den Chef geht. Wenn Sie nicht seiner Meinung sind, behalten Sie es für sich. Weil das soziale Umfeld in China so wichtig ist, werden Geschenke nicht als Bestechung betrachtet, wie es in den USA der Fall wäre.

F: Würden Sie in einem simulierten Beurteilungsgespräch nicht offen über kritische Angelegenheiten sprechen?


Kai-guang Liang:
Nun, der direkte Vorgesetzte sollte niemals Gesicht verlieren und der Aufbau einer Beziehung ist wichtig. Wenn aber erst einmal eine Grundlage aufgebaut wurde, muss man über die Thematik sprechen. Um es in der Sprache des Assessment Centers auszudrücken würde ich sagen, die Eigenschaften sind ähnlich, aber die Verankerung des Verhaltens ist entscheidend. Die Teilnehmer in Rollenspielen sind ein weiterer Unterschied. In China würden Sie mit einer jüngeren Person anders reden als mit einer älteren Führungskraft. Daher müssen wir im Rollenspiel sehr erfahrene Spieler als Chef einsetzen, die Vertrauen aufbauen können.

China: Respekt und die gesellschaftliche Stellung sind wichtig


F: Ein westliches Klischee besagt, dass chinesische Manager die Stelle wechseln, wenn ihr Gehalt auch nur geringfügig ansteigt. Trifft diese Behauptung in irgendeiner Weise zu?

Kai-guang Liang:
Ich bin nicht wirklich sicher, ob das stimmt. Viel wichtiger ist der Aspekt der gesellschaftlichen Stellung, worunter die berufliche Position und der Titel fallen. In China gibt es ein großes Machtgefälle, und das muss aus dem Titel ersichtlich sein. Wenn Sie in einem großen Unternehmen mit vielen Abteilungen im Firmensitz arbeiten und eine Führungsposition erlangen, aber nicht den entsprechenden Titel aufzeigen, wird Ihnen eventuell nicht genug Respekt gezollt, wenn Sie mit Kollegen in Zweigstellen interagieren und diese Titel wie Generaldirektor oder Präsident führen. Sie können auch Gesicht verlieren, wenn Sie auf ehemalige Klassenkameraden treffen, die höhere Titel führen als Sie. Ich habe einen Kunden, bei dem es jetzt sechs Personalleiter gibt, weil alle von ihnen im Unternehmen bleiben sollten. Um dieses Problem zu lösen musste die neue Stelle des Vizepräsidents der Personalabteilung geschaffen werden. Nur als "Leiter" bezeichnet zu werden ist weniger wert. Das führt allerdings zu allerlei Problemen, und viele Unternehmen vergeben hochrangige Titel an zu junge Personen, deren Status in Wirklichkeit geringer ist. Dadurch entstehen Konflikte, wenn in einem multinationalen Unternehmen verschiedene Menschen den gleichen Titel führen, der aber jeweils etwas anderes bedeutet.

F: Wie wird Feedback in einem typischen chinesischen Assessment Center gehandhabt?

Kai-guang Liang:
Da Assessment Center hauptsächlich für Auswahlverfahren eingesetzt werden, und nicht für die Weiterentwicklung, erhalten Kandidaten nur selten Feedback. Das Abnehmen von Prüfungen hat bei uns eine lange Tradition. Daher muss alles standardisiert werden. Da niemand die Ergebnisse in Frage stellt, muss man sie als Kandidat einfach akzeptieren. Insofern ist der Inhalt der Prüfung niemandem besonders wichtig, solange sie standardisiert ist. Rückmeldung ist noch ein recht neues Konzept. Offen gesagt, wenn die Teile des Testvorgangs Mängel aufweisen, kann man kein aussagekräftiges Feedback geben. Durch gut strukturierte und exakte Bewertungen hat sich das gewandelt. Wenn Assessment Center für die Unternehmensentwicklung eingesetzt werden, geben wir auf jeden Fall detailliertes Feedback.

F: Sie haben sieben Jahre lang in den USA gelebt. Gibt es Eigenheiten westlicher Assessment Center, die Sie in China nicht anwenden würden?

Kai-guang Liang:
Ja, viele Szenarien sind hierzulande nicht von Bedeutung. Bei meiner Arbeit für westliche Beratungsunternehmen bin ich auf viele Übungen gestoßen, die die Diskriminierung von Minderheiten zum Inhalt hatten. In China ist das nicht relevant. Ein großer praktischer Unterschied ist die Sicherheit.

F: Was meinen Sie mit Sicherheit?

Kai-guang Liang:
Wenn Sie beurteilt wurden, erwarten Ihre Freunde und Kollegen dass Sie Ihnen alles darüber erzählen, sonst würden Sie die Freundschaft gefährden. Die Beziehungen zu allen Familienmitgliedern sind viel wichtiger. Aus diesem Grund müssen wir die Inhalte der Szenarien sehr oft verändern.

F: Wie würden Sie den derzeitigen Markt für Assessment Center in China beschreiben?

Kai-guang Liang:
Anders als westliche Länder befindet sich China in einem stetigen Wachstum - dieses Jahr sind es etwa 8 %. Der Finanzindustrie geht es sehr gut. Sanofi-Aventis verzeichnete letztes Jahr einen Gewinnzuwachs von etwa 40 % und beschäftigt nun 2 500 Handelsvertreter. Dafür sind viele Auswahlverfahren nötig. Die wichtigsten internationalen Beratungsunternehmen bieten ihre Dienste in China an. Sie bringen ihre westlichen Prüfungsmethoden mit und stellen vor Ort Berater ein und bilden sie aus. Diese führen dann die üblichen Evaluationen durch. Unsere Stärke ist allerdings, dass wir die AC-Simulationen der einheimischen Kultur und dem Geschäftsumfeld anpassen. Wir bauen echte Herausforderungen in unsere Prüfungen ein und verlassen uns nicht auf ausländische Stangenware.

IPAD ist die internationale Gesellschaft für Evaluation und Entwicklung. IPAD arbeitet für internationale Betreibergesellschaften, die Bedarf an Evaluations-/Entwicklungsprogrammen haben, durch die ihre zukünftigen Führungskräfte beurteilt und weitergebildet werden. IPAD existiert in Ländern wie den USA, China und in verschiedenen Regionen Europas, wie Deutschland, den Niederlanden, Polen und der Slowakei. Zu dieser Gruppe gehören mehr als 50 psychologische Berater, die sich auf Assessment Center und die Prüfung von Geschäftsverwaltungen spezialisieren.

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